看得見的加盟 看不見的合約
——寄遞業務經營端體制機制改革的郵政實踐面對瞬息萬變的行業發展形勢、日益激烈的市場競爭環境、艱巨繁重的改革發展任務，寄遞業務如何進一步聚焦關鍵任務、明晰發展目標、明確發展戰略、厘清實現路徑、培育發展新動力？帶著這樣的疑問，9月，本報記者深入浙江、云南、山東、湖南郵政寄遞業務經營端第一線進行實地采訪。本期《深度》，我們聚焦寄遞業務經營端體制機制改革在四地郵政的實踐，探尋“準加盟”制、“創客計劃”“合伙人”制及“眾創眾享工程”在“合約化管理”模式下的共性與個性，力求通過四地郵政樣本分析，總結出這些先試先行的改革成果在中國郵政產生的普遍意義。
“不用匯報，我說了就算。”浙江省義烏市郵政分公司城東“準加盟”經營部負責人吳青蘭當場同意了客戶給出的寄遞價格。
5個月前，許三波主動辭掉云南省瑞麗市郵政分公司市場部負責人的職務，來到經營一線，組建了瑞麗郵政珠寶玉石“創客”團隊。
過去5年，2200多個經驗豐富的倉配專業員工以“合伙人”的身份加入山東省郵政分公司重海事業部，組成“小微主”團隊。
夜已深，湖南省益陽市郵政分公司紫竹路攬投部里燈火通明，大家正在集體討論讓新客戶免費試寄多少件郵件。
這是中國郵政寄遞業務經營端活力不斷增強的一個個生動縮影，更是改革給郵政帶來的真實變化。
10月8日，集團公司黨組書記、董事長劉愛力在浙江省郵政分公司調研時強調，要深刻認識改革給國家帶來的活力和突破，改革給郵政帶來的發展和變化，進一步增強改革的緊迫意識，以時不我待、只爭朝夕的精神狀態，把改革放在全部工作的首要位置，加快改革步伐，加大改革力度，以改革促進發展。
這是中國郵政改革的態度和決心，更是中國郵政用改革激發內生動力的迫切需要。
2018年底召開的中央經濟工作會議連續3次提到微觀主體活力：將著力激發微觀主體活力列入了2019年經濟工作的總體要求；強調增強微觀主體活力，發揮企業和企業家主觀能動性；在部署加快經濟體制改革時，提出要以增強微觀主體活力為重點，推動相關改革走深走實。
增強微觀主體活力的要求充分體現出問題導向：微觀主體有活力，是企業健康良性循環運行的基礎，是增強企業內生動力的強大支撐。寄遞業務是中國郵政的主業，嘗試建立企業和員工的新型合約關系，解決增強微觀主體活力的問題，這對中國郵政在寄遞業務經營端推動經營體制改革至關重要。
“交夠企業的，留足發展的，剩下都是自己的。”
浙江義烏郵政“準加盟”制——“準”字乾坤大
在“準加盟”制下，經營部賺取的利潤，按照預先約定，一部分上繳義烏市分公司，作為支付給郵政大網的例如郵件派送、運輸、中轉等成本費用以及市分公司應分得的經營利潤；剩下的部分，根據義烏市分公司和“準加盟”經營部負責人簽訂的“合約”，由“準加盟”經營部負責人和員工共享。
這就是浙江郵政根據自身實際情況，對民營快遞公司的加盟模式進行的郵政“本土化”改造。目前，浙江郵政在全省郵政范圍內推廣“準加盟”制，截至10月28日，已有314個經營部加盟。
跟隨義烏郵政的童店“準加盟”經營部負責人祝君一起走訪客戶，記者聽到他說得最多的就是：“沒問題，這價格我說了算，不用再向上匯報了。但我這兒還有十幾個兄弟要吃飯呢，降多降少咱商量著來，細水長流嘛。”
祝君的底氣來自浙江郵政賦予“準加盟”經營部的自主定價權。原來，郵政寄遞業務的定價權在企業手中；現在，“準加盟”經營部可以根據經營狀況和市場行情自主定價。
“人家民營快遞公司的攬投員現場就拍板答應客戶給的價格，我們只有干著急的份兒。但現在我們的腰板兒也挺直了。”對于自主定價權，義烏市分公司快遞包裹部負責人王璐的興奮之情溢于言表。一年前，王璐從兄弟單位“轉戰”到義烏郵政，看重的就是這里市場大。“準加盟”制的實施，更堅定了他在這里大干一番事業的信心。
放權，但并不意味著不管。當經營部一旦和企業達成“準加盟”的“合約”關系，企業便開始在發展方向、目標導向、資源配置、培訓支撐、后勤保障等方面進行引導和支持。“準加盟”經營部在發展順境時，企業助推一把，加速發展；“準加盟”經營部碰到逆境時，企業“兜底”保障，保駕護航，打消“準加盟”經營部的顧慮。在管理上，浙江郵政監督“準加盟”經營部的服務質量、薪酬發放和人員增減，防止出現違法、違規行為。在整個“合約”履行過程中，企業從全局發展和長遠效益的角度出發，會全力調配資源扶持“準加盟”經營部的發展。這些不僅體現了國有企業的天然優勢，更是“準”字的深意所在。
其實，“準加盟”制出現在浙江郵政絕非偶然。
2016年，依托于電商市場的繁榮，浙江郵政包裹快遞業務開始跨越式增長，連續3年，浙江郵政包裹快遞業務量增幅保持在200%以上，是浙江民營快遞企業平均增幅的6至7倍。2018年，浙江郵政創造了日均快遞包裹量200萬件的歷史新紀錄。但2019年上半年，在朝300萬件挺進的路上卻遭遇了發展瓶頸。
2019年2月，春節業務旺季期間，帶著基層經營發展出現瓶頸的“病癥”，浙江省郵政分公司總經理陳清帶隊到某民營快遞企業調研，結果讓他大吃一驚。僅一個民營快遞加盟點，靠著半手工作業，日均包裹處理量達到20萬件。
“我們現有的經營體制和員工的能動性已經跟不上行業的發展，成為寄遞業務持續快速發展的‘攔路虎’。我們必須要向同行學習，必須求變。”這次調研過后，陳清堅定了對寄遞業務經營端體制機制進行改革的決心。
3月27日，浙江郵政第一個“準加盟”制網點在義烏市分公司城東經營部成立。
9月是義烏快遞市場的淡季，快遞單價持續走低。為了做大規模、爭搶客戶，在義烏市分公司的扶持下，城東經營部給予客戶的快遞單價與競爭對手不相上下，由此帶來的運營成本壓力較大。但相對于去年同期，仍然實現了企業和員工的雙贏。8月，浙江郵政快遞包裹業務量首次突破月度1億件大關；10月上半月，日均收寄量多次超過450萬件。
圖1 浙江省義烏市分公司城東“準加盟”經營部經營狀況
“每個地州的主要項目都成立一個自主經營的‘創客’團隊。”
云南郵政“創客計劃”：“創”字市場興
在“創客計劃”下，云南郵政打破坐等客戶的固有模式，在每個地州郵政的主要項目上都成立一個自主經營的“創客”團隊。在領創人的帶領下，團隊成員分工合作，深入市場，把郵政服務送到客戶身邊。
云南省郵政分公司總經理熊振邦說：“‘創客計劃’就是讓員工在工作中實踐自己的創新意識和創新精神。一句話：你能干、愿干，企業就創造條件讓你來干。”
為了鼓勵有能力的人都爭當“創客”，云南郵政不僅承諾根據貢獻度，“創客”可以和企業分享經營利潤，而且根據不同類型的“創客”團隊，制定差異化的激勵考評措施，科學設定以激勵為主的考核指標體系，考評結果與“創客”團隊的薪酬直接掛鉤。
41歲的閆生林怎么也想不到，步入中年的自己還有機會去實現年輕時的夢想。5月，在得知瑞麗郵政成立了珠寶玉石“創客”團隊并面向全德宏傣族景頗族自治州郵政員工招募成員后，本為隴川縣郵政分公司員工的閆生林動心了。“在寄遞業務上能有所作為是我加入郵政時的夢想。盡管每天從隴川到瑞麗要往返近100公里的路程，但我面對的是快遞業務量比隴川縣多1000倍的珠寶玉石市場，我相信這里可以讓我施展拳腳。”閆生林毅然加入許三波的珠寶玉石“創客”團隊。
6月，當昆明市呈貢區郵政分公司總經理符凌翔找到計財部會計楊曉寒談話，希望她來帶領鮮花“創客”團隊時，愛花如命的楊曉寒沒有半點猶豫就答應了。懂花，又懂賬，符凌翔和楊曉寒達成了共識。
在熊振邦看來，云南郵政的“創客計劃”勢在必行。
云南，幾乎每個地州都有自己的特色，例如，呈貢的鮮花、香格里拉的松茸、瑞麗的珠寶玉石等，電商的發展讓這些特產賣到了世界各地，而這背后是龐大的快遞業務量。但2019年之前，云南郵政在這些市場的發展卻不盡如人意：日均1.5萬件的瑞麗珠寶玉石快遞市場，郵政的市場占有率不足3%；年均交易鮮花超過100億枝的昆明呈貢斗南鮮花市場，郵政的市場占有率達到25%，但年均利潤竟然是負60萬元。
“要么不去競爭，要么不會競爭。”熊振邦指出了云南郵政寄遞業務經營端的最大問題，“我們必須精細化地去經營每一個市場，以‘集中力量辦大事’的思維，把那些能干事、愿干事的員工集中起來，組建‘創客’團隊，去幫助而不是管理他們，讓他們釋放自己的潛能，主動參與市場競爭。”
9月24日晚上11點，瑞麗姐告玉器市場熱鬧非凡，很多人對著手機屏幕吶喊、咆哮。每天，上萬人聚集在這里，通過網絡直播銷售珠寶玉石。許三波和閆生林在攤位間穿梭，他們在尋找新入駐的客戶。許三波指著一處攤位說：“原來，這里就是我們的網點，就在市場的最核心位置，我們的營業員就坐在里面，但幾乎沒有客戶過來。”珠寶玉石“創客”團隊成立后，根據市場線上客流大的特點，許三波干的第一件事就是撤掉了這個網點，讓團隊成員到客戶攤位去營銷。
在1200公里以外的呈貢，楊曉寒打理著自己團隊親手打造的鮮花主題郵局，準備迎接第二天的游客；她的團隊成員正在通過抖音、頭條、微信等平臺一邊圍繞鮮花傳播著自己的生活理念，一邊為郵政鮮花寄遞業務“打Call”。
在“許三波”“楊曉寒”們的努力下，“創客計劃”真正實現了企業得利和員工受益。
圖2 云南省昆明市呈貢郵政鮮花“創客”團隊經營狀況
“從合作到合伙，從客戶到伙伴，最終實現源頭獲客。”
山東郵政“合伙人”制：“合”字客戶穩
對郵政來說，將原來的合作客戶變成現在的郵政“合伙人”；對客戶而言，讓更多員工逐漸完成從原有企業執行者到郵政企業經營者的角色轉變。雙方打破服務和被服務的關系，依據市場新變化，建立起寄遞業務經營端嵌入客戶生產線末端的“平臺+小微”模式，形成共同完成任務，自主經營、自負盈虧、超利分成的“合約”關系，這就是山東郵政“合伙人”制。
在山東青島膠州市海爾工業園內備件庫的上架區，上架員曾強和安振欣正拿著訂單盤點庫存；在操作區內，操作員匡彩云和宋艷海正在分揀、包裝……這正是重海事業部海爾項目組和海爾企業合作備件物流項目的緊張忙碌的日常場景。而這些曾經是海爾的員工，如今已經成為郵政的“合伙人”。
2013年，海爾集團進入“網絡化戰略”階段后，開始將非核心業務實行分離、外包。中國郵政集團公司搶占先機，與海爾集團建立了戰略合作關系，以售后備件和入場物流兩大板塊為切入點，業務范圍涵蓋了全國六省一市的備件倉配運輸一體化、原材料配送、成品倉儲裝卸、半成品前工序預裝和生產線外包業務，并交由山東省分公司專門成立項目組負責具體操作。
這個項目組便是重海事業部海爾項目組。海爾項目組成立初期，面臨著無專業人員、無成熟運作經驗、無熟練操作技能工等一系列問題，于是，海爾項目組采取源頭獲客的方式，將海爾待安置的400多名員工以“合伙人”的身份吸納到郵政企業，成為郵政的“小微主”，為初期業務的平穩過渡打下了堅實的基礎。
按照重海事業部與“小微主”團隊簽訂的合約，重海事業部海爾項目組只負責大客戶開發、客戶關系維系和提供能力、資金、科技等方面的服務支撐，不能直接干涉“小微主”團隊的日常經營管理；而“小微主”團隊只負責為客戶提供“倉配+物流”服務，但不能私自承攬郵政客戶業務。
5年來，從海爾到海信再到上汽，重海事業部不斷拓展著業務范圍，為“小微主”團隊輸送著“彈藥”，而“小微主”團隊也在不斷提升服務質量，降低經營成本，讓利潤水漲船高，團隊人數也從最初的400人激增至現在的2200多人。
賈前進，海爾項目組商用空調項目“小微主”，2018年收入達26.8萬元；在海爾，跟他同樣崗位的員工2018年的收入卻只有19.4萬元。而2013年在海爾工作時，他的工資只有14.1萬元。空調二期“小微主”韓葉平準確地表達了“小微主”們的變化：“以前，我們只是按部就班完成項目任務目標；如今，成了自驅動、懂經營、會算賬、算明白賬的小老板。”
“目前，基于賈前進、韓葉平這樣的‘小微主’孵化出的‘小微主’團隊共有19個；自‘合伙人’制實施以來，重海事業部共為山東郵政貢獻利潤2692萬元。”重海事業部負責人李延東告訴記者，引入“合伙人”制后，他們不僅形成了人人都是經營者的局面，還榮獲了“全國郵政系統先進集體”的稱號。
圖3 山東郵政重海事業部海爾全球備件“小微主”團隊運營狀況
“經營單位對員工實行增收增效激勵，最終使經營單位的個人與企業共享快速發展的經營成果。”
湖南郵政“眾創眾享工程”：“眾”字人心齊
在“眾創眾享工程”下，企業在現有管理體制基本不變的基礎上，劃小核算單元，對經營單位的收入、利潤目標實行摘標，并賦予相應的經營管理權，調動經營單位全體人員業務發展與服務的主動性和能動性。企業對經營單位超利潤目標部分按一定比例分配獎勵，經營單位對員工實行增收增效激勵，最終使經營單位的個人與企業共享快速發展的經營成果。
“眾創眾享工程”不是湖南郵政的“專利”，但經過近4年的發展，形成了極具特色的“湖南現象”，在員工間形成了“人心齊，泰山移”的創業精神，這種“人心齊”更多地體現在將共享企業發展成果反作用于企業發展的方方面面。
2016年，紫竹路攬投部7個人共完成了46萬元的收入，人均月收入剛超過2000元。當年末，經過競聘，劉青從攬投員搖身成為“眾創眾享工程”團隊紫竹路攬投部的負責人。2017年，劉青信心滿滿地摘取了80萬元的收入目標。競聘時，劉青表過態，少開會，讓大家多一些時間去跑市場。但上任第一天，他還是開了全體大會。會上，他的發言非常短，但很有氣勢：“從今天起共進退，我們一起創業、一起奮斗、一起賺錢。”如今，兩年多過去了，劉青帶領7個弟兄實現了當初的誓言。2018年，紫竹路攬投部實現營業收入115萬元，員工月均收入達5502元。
9月的益陽，天氣已沒那么炎熱。午飯過后，攬投員陸續出班了，偌大的處理場地變得十分空曠。送走最后一名攬投員，劉青關掉了場地里的空調，蹲在角落里仔細地整理著郵袋，一堆是能繼續用的，一堆是必須淘汰的。就是這兩項看似不起眼的操作，每個月能為紫竹路攬投部節約近2000元的成本。
2018年8月18日晚上歸班后，攬投員劉盛林找到劉青，從兜里掏出500元錢。“經理，下午出班的時候，看到一個新成立的服裝廠，進去談了一下，還不錯，現在每天大概有200件左右的快遞量，以后還會增加。這錢是我、秦映峰和楊科中湊的，準備讓客戶發一些貨體驗體驗。這錢我們出了。我們3個準備合作一把，把這個客戶拿下。”兩個星期后，劉盛林他們拿下了這單業務，該業務每個月可為他們增加800元到1500元不等的收入。5月，通過競聘，他們3個人分別成為資陽、羊舞嶺和茂林攬投部的負責人。
回顧種類繁多的郵政經營管理模式，其實萬變不離其宗，他們都做到了“讓聽得見炮火的人能夠放開手腳干，讓沖鋒陷陣的人能夠放心往前沖”，最終實現了企業增效和員工增收。
這些來自各地郵政寄遞業務經營端的樣本，都是在遵循行業規律、市場規律、價值規律的基礎上，因地制宜地針對如何激發郵政寄遞業務經營端活力而進行的改革。但這些并不是各地郵政改革的全部模式，記者選取的只是部分有代表性的模式。透過現象看本質，通過分析幾種模式之間的同與異，記者希望能探尋這些經營端改革所蘊藏的普遍意義，并總結出方法論，供各地郵政參考借鑒。
10月8日，集團公司黨組書記、董事長劉愛力在浙江郵政調研“準加盟”制改革后表示，當年，小崗村通過家庭聯產承包責任制改革，“交夠國家的，留夠集體的，剩下都是自己的”，帶動整個農民生活發生了翻天覆地的變化。浙江郵政通過在經營端創新實行“準加盟”制，極大釋放了生產力，激發了內生動力，用實踐證明改革創新帶來的變化。早在今年7月，中央第三十二指導組組長王炳華到浙江郵政調研時也曾提出，“準加盟”制和當年國家在農村實行家庭聯產承包責任制本質一致。
王炳華和劉愛力的話都印證了，“準加盟”制正是當年小崗村家庭聯產承包責任制在郵政企業的生動實踐。
當年，家庭聯產承包責任制的推行，實現了土地集體所有權與經營權的分離，在不改變土地集體所有的前提下，通過簽訂“合約”，把土地承包給農民，使農民在集體經濟中由單純的勞動者變成既是生產者又是經營者，從而解放了農村生產力，調動了廣大農民的生產經營積極性。人還是那些人，勞動資料還是那些勞動資料，土地還是那片土地，只是由于“合約”關系的變化，就使土地和人煥發出驚人的活力。
眼下，以浙江郵政“準加盟”制、云南郵政“創客計劃”、山東郵政“合伙人”制、湖南郵政“眾創眾享工程”為代表的寄遞業務經營端體制機制改革，與當年的家庭聯產承包責任制改革蘊含著同樣的原理——打破企業在寄遞業務上責、權、利不分的“大鍋飯”經營模式，遵循行業規律、市場規律和價值規律建立企業和員工的新型“合約”關系，賦予經營端員工充分的自主經營權，讓責、權、利等資源得到優化配置，最終實現了企業增效、員工增收的雙贏。
這也正符合習近平總書記圍繞社會主義經濟建設發表的重要論述精神，我們全面深化改革，就要激發市場蘊藏的活力。激發市場活力，就是要把該放的權放到位，該營造的環境營造好，該制定的規則制定好。
圖4 郵政企業與員工合作模式共性
“推進‘眾創眾享工程’，進一步劃小經營責任單元和損益核算單元；借鑒行業做法，嘗試在經營端推行‘準加盟’制和‘承包制’，充分激發經營端的發展活力和動力。”
“勢”中見“合約”
市場不等人，改革不等人，發展不等人。
這是一組來自市場前沿的統計數據——
2018年，中國快遞業務量達507億件。國家郵政局預計，2019年，快遞業務量將超過620億件。但當市場在高位保持總體平穩、穩中有進的良好態勢時，快遞企業的經營收益卻沒有隨之“水漲船高”。據國家郵政局最新公布數據顯示,今年1至9月，全國快遞服務企業平均快遞單票價格為12元/件，相比2018年同期下降了0.22元。
這是來自國家和企業層面的政策導向——
“著力構建市場機制有效、微觀主體有活力、宏觀調控有度的經濟體制。”黨的十九大報告著重強調了微觀主體活力對經濟發展的重要意義。劉愛力在2019年中國郵政工作座談會上也著重強調，“推進‘眾創眾享工程’，進一步劃小經營責任單元和損益核算單元；借鑒行業做法，嘗試在經營端推行‘準加盟’制和‘承包制’，充分激發經營端的發展活力和動力。”
近年來，在電商發展的帶動下，快遞市場異常繁榮，規模效益持續顯現。不過，在激烈的競爭環境下，快遞行業卻日益進入微利時代。一邊是不斷增長的包裹數量，一邊是不斷縮水的利潤水平，在市場紅利遠未完結之時，成本領先戰略成為各家快遞企業的追求目標。而激發經營端的發展活力和動力，不僅成為各家快遞企業追求成本領先戰略時的共同選擇，也正和國家政策的引領不謀而合。一場以降低成本、提高效率和效益為出發點的改革勢在必行。
早在2014年底，順豐便啟動了以節省人工成本為核心的“伙伴計劃”，員工薪酬基本部分不變，原企業須繳納的人工成本部分減量后再以按件補貼的形式交給“伙伴計劃”雇主，由雇主決定如何為員工繳納“五險一金”以及千方百計提升員工的工作積極性以獲取額外的按件補貼。對順豐而言，順豐2016年底公布的“重大交易預案”稱，“順豐控股2015年以來不斷加強人員及運輸等的外包（‘伙伴計劃’）力度，2015年下半年特別是2016年一季度，員工薪酬及運輸成本下降明顯”；對雇主而言，仍可再次減量，靈活繳納此部分人工成本。2018年底，順豐再推“創業計劃”，原給雇主的按件補貼不再按件給，而是根據擬定的業務目標，完成則給，完不成則少給或不給。
在這樣的大背景下，浙江、云南、山東、湖南郵政敢為人先，以激發寄遞業務經營端員工活力為路徑，將國有企業的優勢與靈活多變的民營企業經營體制機制相結合，對經營端體制機制進行“合約化管理”的改革探索。
跟行業競爭對手相比，郵政的改革探索突顯國企優勢，一“準”定乾坤。
從企業角度講，“準”字的原則是堅持把員工的利益和員工的承受度放在第一位。企業的改革是與員工利益緊緊聯系在一起的，能否正確處理改革與員工利益的關系，關乎改革的成敗、企業的發展。因為改革的思路要變成現實，最終要靠全體員工來落實；改革的目的是為了搞活企業，最終受益的是廣大員工。在這一原則的指引下，浙江、云南、山東、湖南郵政最大限度地發揮了企業在資金、品牌、培訓、服務品質等方面的優勢，堅持“輸血”與“造血”相結合，調配各種優勢資源扶持各個經營責任單元的發展，并與員工形成利潤共享、風險共擔的利益共同體。
從員工角度講，“準”字的背后體現的是員工對企業的信任。這種信任表現在從“合約”生效那一刻起，員工便與企業同呼吸、共命運。企業的發展紅利惠及員工，員工自然會加倍努力，讓企業發展得更好。這符合現代合約理論，締約當事人大多會以增加價值和提高效率為目標，并渴望在合約條款履行中促使雙方交換價值最大化，而雙方交換在結構上越有效，分割利益時的潛在利潤就越大。這也正可以解釋許三波為何主動離開領導崗位，到云南瑞麗珠寶玉石“創客”團隊去做領創人；閆林生為何甘愿放棄安逸生活，每天奔波近100公里也要加入“創客”團隊；劉青為何主動承擔責任帶領7名員工參與“眾創眾享工程”；劉盛林、秦映峰和楊科中為何自掏腰包讓客戶體驗郵政試寄服務。
也正是基于這樣的“準”字乾坤，浙江、云南、山東、湖南郵政將寄遞業務經營端的改革實踐根植于中國郵政的土壤之中，這符合市場之“勢”、改革之“勢”和發展之“勢”，為寄遞業務經營端體制機制改革在中國郵政的全面推廣蹚出了新路。
“企業的變化不僅是一個劃小的組織、一張經營會計報表、一套業績分析體系或一個經營分析會，背后的價值是員工成本意識和服務意識的提高、對運營效率和結果的關注，團隊合作的形成以及責、權、利的平衡分配。”
“法”中見“合約”
浙江義烏郵政的“準加盟”制、云南郵政的“創客計劃”、山東郵政的“合伙人”制以及湖南郵政的“眾創眾享工程”，盡管模式千差萬別，但原理大同小異，若從方法論的角度探究，離不開基于“合約”之上的資源配置，主要體現在：劃小經營核算單元與所有權分配思想的建立；內部市場化與經營責任單元的利益分配；利益共同體的形成與體制機制改革的真正落地。
劃小經營核算單元，即在“合約”中建立所有權分配制度。
劃小經營核算單元是以轉變資源配置為核心，以推動資源配置優化、釋放企業內在活力為目的，在清楚認識資源投入與產出的基礎上對管控方式進行調整的一種工具，以期實現企業效益的最大化。簡而言之，劃小經營核算單元就是通過對更多的小單元管理對象進行核算，根據投入產出比進行利益分配的一種方式，是深化企業改革的重要舉措，而最終目標是實現企業高質量發展。
在浙江、云南、山東、湖南郵政寄遞業務經營端體制機制改革的探索中，企業為了追求效益最大化，經營單元被劃小到支局、班組甚至是個人后，原來集中在省、市、縣郵政分公司的定價、人員使用等權力被下放到經營端，在此基礎上，郵政企業對經營端進行損益獨立核算，讓其自負盈虧。
數字佐證，截至10月底，浙江郵政已擁有包括包裹快遞業務經營部、標準快遞業務經營部和國際快遞業務經營部在內的314個“準加盟”經營部，提升了浙江郵政寄遞業務的整體經營水平——10月，全省郵政快遞包裹日均收寄量超過450萬件；與去年同期相比，快遞包裹經營部點均業務量增幅超過19.7%。
企業通過形成內部市場化，在激活經營端活力的同時，也讓活力反作用于企業。
當企業被拆分成多個獨立經營的單元，就激活了微觀主體的活力，形成了內部市場。以云南呈貢郵政鮮花“創客”團隊為例，該“創客”團隊成立前，云南郵政投入了6個團隊參與年均交易鮮花超過100億枝的鮮花市場競爭，雖然市場占有率達到25%，但年均利潤竟然是負60萬元；而當6個團隊精簡為一個“創客”團隊后，不到一年時間，郵政不僅市場占有率從25%提升到45%，而且利潤更是從負60萬元猛增至585萬元。算賬的結果讓人大吃一驚，怎么會有這么大的變化？
究其原因，其實就是追求規模還是追求效益的問題。改革之前，6個團隊是以做大規模為出發點思考如何銷售產品，而忽視了各項成本投入，造成規模與效益嚴重不匹配的一本“糊涂賬”；而改革之后，“創客”團隊是以效益最大化為目標，最終呈現市場規模和企業效益雙雙提升的一本“清楚賬”。因此，只有通過體制機制改革，形成經營責任單元，才能對部門、產品、區域甚至客戶的維度進行準確地核算和分析，才能清清楚楚地看到盈利情況，進而衡量和評估每個部門、產品、區域、客戶對企業所作出的利潤貢獻。“算清賬”，這就是企業內部市場化的直觀表現。
在郵政寄遞業務經營端體制機制改革的探索中，四地郵政企業均引入了“利潤共享”的概念，讓經營端在自負盈虧的基礎上，按照雙方擬定的“合約”要求，和企業分享經營利潤。“合伙人”制實施以來，重海事業部為山東郵政貢獻的2692萬元利潤就是和“小微主”團隊“利潤分享”后的碩果。
不僅如此，企業通過內部市場化規范、約束并激勵經營端更好地經營，給企業降低更多成本、創造更多利潤。例如，截至9月底，湖南“眾創眾享工程”團隊、紫竹路攬投部本年支出成本為79.25萬元，與去年同期相比下降20%；2016年底，湖南省益陽市郵政分公司推行“眾創眾享工程”后，2017年的利潤由負轉正，從負168萬元激增至625萬元；2018年，由侯磊率領的7人團隊負責的湖南郵政“中歐班列”項目收入突破1億元，創造了湖南郵政的歷史，但這個項目落地卻不在湖南，而是在江西鷹潭。為什么選擇在江西鷹潭？侯磊如此解釋：“相對較高的政府補貼+低廉的運輸成本+靠近江浙滬等主要貨源市場，我們經過一番調研后，最終選擇了鷹潭。”
在利益共同體的帶動下，企業會進一步深化改革，形成良性的發展機制。
在四地郵政的改革探索中，企業內部市場化形成的是企業和經營端員工共擔風險、共享利益的“企業增效、員工增收”的利益共同體，利益雙方的權責將會愈加分明。
在共同利益的驅使下，企業更專注于研究市場動向，主動為經營端提供服務支撐，從而讓企業內部市場化行為更加規范，最大限度地激活經營端活力。比如，云南郵政“創客計劃”明確規定，郵政企業要做好對“創客”團隊的服務支撐工作，不定期為領創人提供培訓機會，提高其經營管理水平。截至10月底，云南郵政“創客計劃”遠程培訓累計有15521人報名參與，其中，已有8994人通過考試合格；各單位累計舉辦集中培訓132期，共計培訓10135人次。
而經營端也在市場競爭中變得更加主動，為了給企業和個人贏取更多利潤，愿意承擔更多風險。比如，山東郵政重海事業部海爾項目組與“小微主”簽訂的所謂“對賭協議”規定，“小微主”每年向企業繳納1萬元保證金。同時，雙方商議確定利潤完成目標和利潤挑戰目標，如協議到期前，“小微主”賺取的利潤達到完成目標，企業全額返還1萬元保證金；如未達到，不返還保證金；達到挑戰目標，企業不僅會返還1萬元保證金，還會再獎勵1萬元。
按此發展，寄遞業務經營端體制機制改革將會更有成效。以中通為例，中通采用“同建共享”、劃小加盟單位等組合方式，有效提升了全員工作積極性、主動性和創造性，提升了各崗位的人均效能，降低了單件人工成本。而有了更多現金流的中通并未大肆投資短期不見效的項目，而是將成本領先戰略進行到底，使成本與規模共振形成正循環，即“成本低—規模增長更快—進一步降低成本”，進而持續帶動降本增效和規模增量，使機制改革真正轉化為企業良性循環的內生動力，由此帶動中通不斷提升核心競爭力，奠定江湖地位。
“法者，天下之程式也，萬事之儀表也。”“企業的變化不僅是一個劃小的組織、一張經營會計報表、一套業績分析體系或一個經營分析會，背后的價值是員工成本意識和服務意識的提高、對運營效率和結果的關注，團隊合作的形成以及責、權、利的平衡分配。”著名企業家稻盛和夫的觀點道出了“合約化管理”之“法”。
“這是管理和生產理念的革命性轉變，將釋放不可估量的乘數效應。”
“制”中見“合約”
四地郵政對寄遞業務經營端體制機制改革的探索，已彰顯了劃小經營單元后成本效益和社會價值導向的作用，這足以說明改革已是必然趨勢。由點及面，我們應盡早讓這些先試先行的改革成果在中國郵政產生普遍意義。這就需要各地郵政企業在正確認識理解劃小經營單元的基礎上，因地制宜創新劃小經營單元的工作思路、工作方法，創造劃小經營單元的最大價值。
“這是管理和生產理念的革命性轉變，將釋放不可估量的乘數效應。”2017年4月27日，李克強總理在考察中國電信、中國移動等8家央企“雙創”成效展時，對中國電信“劃小承包”改革給予了充分肯定。
2012年，為了解決經營端人員活力不足、積極性不高的問題，中國電信推出了“劃小承包”的舉措。“劃小承包”后僅一年，中國電信市場前端的承包率就超過80%，“小CEO”競標選拔率接近70%；“劃小承包”后連續5年，中國電信的收入增幅高于行業平均水平，業務收入得到持續改善。據《中國電信2017社會責任報告》數據顯示，中國電信已擁有5萬名“小CEO”。
中國電信“劃小承包”改革的成功，離不開“倒三角服務支撐體系”的支撐。所謂“倒三角服務支撐體系”，就是讓管理者變成服務支撐者，讓管理者為一線人員提供服務，為“小CEO”們想辦法、解決問題，讓來自市場一線的需求驅動企業管理體系的運轉。這是中國電信全面深化改革的重要戰略舉措，也是“劃小承包”改革走向深入的必然要求。
借鑒中國電信對經營端改革的“最佳實踐”，中國郵政應從遵循行業規律、市場規律和價值規律入手，建立與“合約化管理”寄遞業務經營端相匹配的一系列制度保障體系，推動集團公司總部管理部門從管理型向服務支撐型轉變；各級管理部門從目標分解者向規則制定者、資源提供者、服務支撐者轉變；同時，建立針對一線的快速響應流程、問題限時解決機制、基于客戶傳導流程的考核機制等，讓改革成果盡快向全國郵政推廣，讓星星之火變成燎原之勢。
中國郵政寄遞業務經營端的“合約化管理”改革，時不我待！
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